Išskirtinai naudingas interviu su „InTechCentro“ konsultantu Aidu Šetiku, turinčiu 25 metų patirtį pardavimų ir verslo valdymo srityse, iš kurių net 15 metų vadovavo gamybos įmonėms. Pasinaudodamas sukaupta patirtimi, jis padeda verslams dirbti efektyviau, sumodeliuodamas jų procesus bei padėdamas įdiegti konkrečiai veiklai pritaikytas valdymo sistemas ir įrankius.

Kokias svarbiausias 3 žinutes pašnekovas siekia perduoti skaitytojams?

• Procesas ir projektas valdomi skirtingais dėsniais. Esminis skirtumas – atkartojamumas ir nuspėjamumas. Ta pati priemonė vienoje aplinkoje veikia, kitoje – griauna.
• Matuojame ne apkrovą, o srautą ir pinigus. Lokalus efektyvumas, kai visi užimti, yra vėlavimų priežastis, ne sprendimas.
• Pirmas žingsnis paprastas ir nereikalauja investicijų – mažiau projektų vienu metu. Be naujos sistemos, be naujų etatų, rezultatas per 1–3 mėnesius.

Ar dažnai pastebite dilemą tarp procesų ir projektų valdymo? Koks pirmasis pavojaus signalas gamykloje?

Taip, labai dažnai – tik vadovai retai ją įvardija tokiais žodžiais. Paprastai skundžiamasi kitaip: „vėluojame“, „per daug gaisrų“, „inžinieriai neturi laiko“. Tik pradėjus nagrinėti paaiškėja, kad tai ne žmonių, o valdymo logikos klausimas.

Skirtumas iš tiesų paprastas. Procesas yra iš anksto žinoma kartotinių veiksmų seka, duodanti iš anksto žinomą rezultatą. Projektas – unikali veikla, paremta ne žinojimu, o prielaidomis, ir skirta vienkartiniam tikslui pasiekti. Esminis skiriamasis kriterijus vienas: atkartojamumas ir nuspėjamumas. Jei veiksmų seka kartojasi ir yra fiksuota, tai procesas. Jei darbo struktūra unikali ir gali keistis eigoje, tai projektas. Dar vienas kriterijus leidžiantis nuspręsti kokio tipo veiklą vykdome tai vadinamasis „touch time“, jei viso ciklo metu „touch time“ t.y. darbo laikas sudaro daugiau nei 70% tai labiau tikėtina, kad tai yra procesas. Jei darbas sudaro 30% ar mažiau, o laukimas ir pasiruošimas darbui sudaro likusią dalį, tai tikrai yra projektas.

Pirmasis pavojaus signalas beveik visada tas pats: terminai vėluoja, nors visi žmonės ir visos darbo vietos yra užimtos šimtu procentų. Jei apkrova maksimali, o pristatymas vėluoja, vadinasi, valdomas ne tas dalykas.

Antras signalas – planavimo susirinkimo turinys. Jei valandą kalbama apie tai, kas ką daro šią savaitę, ir nė karto neužduodamas klausimas, kada projektas bus perduotas klientui, riba jau peržengta. Trečias – inžinerinis darbas planuojamas valandomis, tarsi būtų gamybos operacija, nors jis remiasi prielaidomis, kurių niekas negali garantuoti.

Kaip atrodo bandymas valdyti projektus kaip linijinius procesus ir kiek tai kainuoja?

Tipinis vaizdas iš praktikos – elektronikos gaminių gamintojas, kuriame vienu metu vyksta serijinė gamyba ir naujų gaminių įsisavinimas. Abu darbai planuojami toje pačioje lentelėje, tais pačiais prioritetais. Kai serijinis užsakymas turi terminą rytoj, o projekto terminas „dar toli“, laimi užsakymas. Visada. Projektas nejuda tol, kol pats tampa gaisru – tada persijungia visi, ir sustoja serija.

Yra ir gilesnė priežastis, kodėl taip nutinka. Geras procesas savo prigimtimi saugo save: jis minimizuoja nuokrypius, didina našumą ir priešinasi pokyčiams. Projektas, priešingai, pats yra pokytis. Todėl bendroje eilėje procesas beveik visada nugalės projektą – ne dėl to, kad kas nors blogai dirba, o dėl to, kad tokia jo prigimtis. Vadovo darbas čia – ne bandyti šią savybę įveikti valios pastangomis, o duoti projektui atskirą apsaugą.

Antras tipinis pavyzdys – projektas suplanuojamas kaip linijinis procesas: dvylika etapų, kiekvienas su savo laiko buferiu, rezervu. Kiekvienas etapas savo rezervą sunaudoja – darbas išsiplečia iki skirto laiko, o pradedama paskutinę minutę. Anksčiau pabaigto darbo laimėjimas niekada neperduodamas kitam etapui, o vėlavimas perduodamas visada. Taip planas, kuriame kiekvienas etapas turėjo „atsargą“, vėluoja kaip visuma.

Kaina matoma trijose vietose. Pirma – papildomos inžinerinės valandos persijungimams ir perdarymams. Antra – delspinigiai arba nuolaidos klientui už vėlavimą. Trečia, didžiausia ir kartu nematoma – neuždirbtas pelnas iš užsakymų, kurių nepriimta, nes „neturime pajėgumų“. Realiai pajėgumų dažnai yra, tik jie sudeginti lygiagrečiai vykstančiuose ir nebaigiamuose darbuose.

Našumas ar efektyvumas? Kiekis ar trumpesnis projekto laikas?

Šis ginčas dažniausiai beprasmis, nes lyginami skirtingi dalykai. Vietoj to vadovui užduodu kitą klausimą: „Kas šiandien riboja jūsų uždarbį – pajėgumai ar terminai“?

Jei rinka pirktų daugiau, bet jūs nespėjate vykdyti jau prisiimtų įsipareigojimų, ribojantis veiksnys yra viduje. Tada prasminga dirbti su našumu, bet tiksliai toje vietoje, kuri riboja, ir tik ten. Jei rinkoje užsakymų mažiau nei pajėgumų, našumo didinimas nieko neduoda: konkuruojama kokybe, pristatymo laiku ir patikimumu, todėl turime dirbti su projekto ciklo trumpinimu.

Svarbu ir tai, kad projektinėje aplinkoje pats našumo matas veikia kitaip. Projekte akcentuojamas galutinio tikslo pasiekimas, o ne atskirų darbų našumas – matuoti inžinieriaus „išdirbį“ taip pat beprasmiška, kaip matuoti, kiek metrų per dieną nuėjo žmogus, ieškantis teisingo kelio. Tai nereiškia, kad projektinė įmonė pasmerkta dirbti lėtai: didinamas ne atskiro darbo našumas, o projektų srautas – kiek projektų per metus įmonė realiai užbaigia su tais pačiais žmonėmis.

Dažniausia klaida, kurią matau – bandoma didinti visų darbo vietų našumą vienu metu. Tai skamba logiškai, bet įmonės rezultato nedidina: auga WIP, atsargos ir chaosas. Lokalūs efektyvumai nesudedami į bendrą rezultatą. Įmonė uždirba ne ten, kur daugiausia dirbama, o ten, kur yra apribojimas lemiantis visos organizacijos pralaidumą.

Kaip padidinti pinigų generavimo greitį, kartu mažinant sąnaudas ir investicijas, nenukenčiant kokybei?

Prieštaravimo čia mažiau, nei atrodo – jei laikomasi eiliškumo. Yra trys matai: pinigų generavimo greitis, veiklos sąnaudos ir investicijos, į kurias įeina atsargos bei nebaigta gamyba. Taisyklė paprasta – pirmiausia dirbame su srautu, tik paskui su sąnaudomis.

Kai sutrumpėja projekto ciklas, tas pats žmonių skaičius per metus įgyvendina daugiau projektų. Sąnaudos vienam projektui krenta savaime – nieko nekarpant ir nieko neatleidžiant. Kai sumažinamas vienu metu vykdomų projektų skaičius, sumažėja WIP ir atsilaisvina apyvartinės lėšos. Tai investicijų mažinimas, kuris niekam neskauda.

Kokybė šiuo atveju ne nukenčia, o dažniausiai auga. Priežastis paprasta – didžioji broko ir perdarymų dalis kyla ne iš skubėjimo, o iš persijungimų ir laukimo. Kai užduotis pradedama, padedama, po trijų savaičių tęsiama iš naujo, žmogus pusę darbo prisimena, o pusę „atkuria“. Sumažinus lygiagrečių darbų kiekį, klaidų mažėja.

Kokius įrankius taikote, kad projektai neviršytų numatytų finansų?

Pirmiausia atskiriu dvi visiškai skirtingas priežastis: biudžetas viršijamas todėl, kad buvo blogai įvertintas, ar todėl, kad projektas per ilgai trunka. Gamyboje dominuoja antroji – biudžetą „suvalgo“ laikas.

Geras projektas turi aiškią apimties, trukmės ir biudžeto specifikaciją. Bet svarbu, kaip ta trukmė saugoma. Įprastai ji saugoma daug kartų – kiekvienas etapas pasideda po laiko buferio rezervą sau, ir tie rezervai tyliai sudega. Todėl pagrindiniai įrankiai yra apie laiką. Pirma – kritinės grandinės metodas: planuojame realias, o ne „saugias“ trukmes, o visą apsaugą sudedame į vieną bendrą projekto buferį. Antra – buferio valdymas: sekame ne atliktų darbų procentą, o kiek buferio sunaudota lyginant su tuo, kiek darbo liko. Tai duoda vieną skaičių, pagal kurį sprendžiama, ar reikia kištis.

Trečia – vienu metu vykdomų projektų kiekio ribojimas. Ketvirta – vienas bendras prioritetų sąrašas visai įmonei, o ne atskiras sąrašas kiekviename padalinyje.

Techniškai tai nėra sudėtinga. Sunkiausia dalis – disciplina nepradėti naujo projekto, kol nebaigtas ankstesnis. Būtent čia dažniausiai ir sustoja diegimai.

Kaip išlaikyti kontrolę, kai aplinka nuolat keičiasi?

Pirmiausia reikėtų sutarti, kas yra kontrolė. Daug vadovų kontrolę tapatina su detaliu planu. Bet projektas iš prigimties remiasi ne žinojimu, o prielaidomis – ir dalis tų prielaidų būtinai bus klaidingos. Planas, kuris to nenumato, yra ne planas, o fantazija arba kliedesys: neapibrėžtoje aplinkoje jis pasensta per savaitę, ir vadovas lieka su dokumentu, kuriuo pats nebetiki.

Kontrolė yra gebėjimas anksti pamatyti, kad projektas nukrypo, ir žinoti, kur ir kada privalu įsikišti. Būtent tam ir skirtas buferis – tai vieta, kurioje sutalpinamos klaidingos prielaidos. Tai, kad atskiros užduotys vėluoja, nėra problema, nes to tikimasi. Klausimas kitas – ar buferis dega greičiau, nei juda darbas.

Praktikoje tai atrodo taip: vadovas kartą per savaitę mato ne šimtą eilučių, o dešimt projektų su spalva. Į raudonus žiūri, į žalius nesikiša. Daugeliui vadovų tai didesnis pokytis nei bet kokia metodika – reikia atprasti kontroliuoti kiekvieną žingsnį ir išmokti reaguoti tada, kai reagavimas dar pigus.

Kaip keičiasi kultūra ir motyvacija, kai procesinis ir projektinis valdymas aiškiai atskiriami?

Pastebimiausias pokytis – nustojama kaltinti žmones. Kai prioritetai neaiškūs, gerai dirbantis ir prastai dirbantis žmogus atrodo vienodai: abu vėluoja. Atsiradus vienam prioritetų sąrašui, staiga matoma sistema, o ne asmenybės. Diskusija iš „kas kaltas“ pereina į „kur stringa“.

Antras pokytis susijęs su gebėjimais. Procesinei ir projektinei aplinkai jų reikia skirtingų. Procesinėje aplinkoje sėkmę lemia ne didvyriai ir gaisrininkai, o gebėjimas suprasti nuokrypius ir juos sistemingai mažinti – ne taip romantiška, bet daug patikimiau. Projektinėje aplinkoje, atvirkščiai, reikia gebėjimo dirbti su nežinomybe ir vesti komandą prie tikslo tada, kai kelias nėra iki galo aiškus. Kol riba tarp šių aplinkų neaiški, žmonės vertinami pagal ne tuos gebėjimus: procesų žmogus atrodo lėtas, projektų žmogus – netvarkingas. Atskyrus aplinkas, abu staiga tampa geri savo vietose.

Trečias, dažnai nuvertinamas dalykas – žmonės pradeda baigti darbus. Turėti septynis pradėtus ir nė vieno pabaigto darbo yra sekinantis ir demotyvuojantis jausmas, net jei formaliai viskas juda. Pabaigtas darbas grąžina energiją geriau nei bet kokia motyvacinė programa!

Kaip greitai įmonės pajunta realų atotrūkį nuo konkurentų?

Skirčiau du dalykus, kurie dažnai sumaišomi.

Vidiniai požymiai matomi greitai – paprastai per pirmą–trečią mėnesį. Sumažėja lygiagrečių darbų, sutrumpėja susirinkimai, atsiranda aiškus prioritetų sąrašas, pirmieji projektai baigiami anksčiau nei įprastai. Tai dar ne konkurencinis pranašumas, bet tai signalas, kad kryptis teisinga.

Komercinis atotrūkis atsiranda vėliau, maždaug per 12 – 18 mėnesių. Projektiniai pardavimai skiriasi nuo produktų pardavimo, ir jie laimimi ne todėl, kad įmonė dirba greičiau, o todėl, kad gali klientui pažadėti trumpesnį, o svarbiausia – patikimą terminą. Rinkoje perkamas būtent patikimumas, kai konkurentas siūlo aštuonias savaites ir vėluoja, jūs siūlote dešimt ir įvykdote. Antrą kartą klientas ateis pas jus.

Būsiu sąžiningas ir dėl kitos pusės. Jei metodika įsidiegiama formaliai, įrankis naudojamas, bet visi projektai ir toliau pradedami vienu metu, atotrūkio nebus niekada. Pranašumą duoda ne metodika, o sprendimas ir gebėjimas jos laikytis tada, kai nepatogu.

Nuo ko pradėti gamybos įmonei, norinčiai susitvarkyti inžinerinių projektų valdymą?

Tikrai ne nuo programinės įrangos. Sistema, uždėta ant netvarkos, netvarkos nepanaikina – tik ją automatizuoja ir padaro brangesnę.

Siūlyčiau tris žingsnius. Pirmas – atskirti, kas įmonėje kartojasi, o kas ne. Tai paprastas pratimas: paimkite savo veiklas ir kiekvienai atsakykite, ar ji atkartojama ir nuspėjama. Kas kartojasi – tvarkoma kaip procesas, aprašoma ir standartizuojama. Kas unikalu – valdoma kaip projektas, su buferiu ir aiškiu tikslu. Dažniausiai jau šiame etape paaiškėja, kad pusė „procesų“ realiai yra projektai, valdomi ne pagal savo prigimtį.

Antras – suskaičiuoti, kiek projektų šiandien vyksta vienu metu ir kiek jų realiai baigiama per mėnesį. Šis vienas skaičiavimas dažnai būna stipriausias argumentas visame projekte: beveik visada paaiškėja, kad pradedama gerokai daugiau, nei baigiama. Ir iš karto po jo – sustabdyti arba atidėti dalį projektų. Emociškai tai sunkiausias žingsnis, nes atrodo, kad sąmoningai stabdome darbą. Realiai tai pigiausias ir greičiausias sprendimas visame sąraše.

Trečias – vienas bendras prioritetų sąrašas visai įmonei. Ne kiekvienam padaliniui savas.

Šie žingsniai beveik nieko nekainuoja, bet duoda didžiąją dalį efekto. Tik po jų prasminga kalbėti apie buferius, kritinę grandinę ar ERP funkcionalumą.

Vienas esminis patarimas gamybos įmonės vadovui

Nustokite pradėti, pradėkite užbaiginėti.

Pradėti naują projektą malonu, nes tai atrodo kaip pažanga, ir visi jaučiasi produktyvūs. Kita vertus, vertę įmonei sukuria tik pabaigtas projektas. Pusiaukelėje esantis darbas yra ne turtas, o įšaldyti pinigai ir sudeginti pajėgumai.

Jei rytoj galite padaryti tik vieną dalyką – sumažinkite vienu metu vykdomų projektų skaičių ir stebėkite, kas nutiks terminams. Tai nekainuoja nė euro, o rezultatas dažniausiai nustebina per porą mėnesių.

Palyginamojoje lentelėje detaliai nurodoma, kuo konkrečiai skiriasi projektas nuo proceso.

Projektas	Procesas
Nesu to daręs anksčiau arba dariau labai seniai	Darau tą patį vėl ir vėl
Tikslas – sukurti kažką naujo arba įgyvendinti pokytį	Tikslas – kurti vertę tiksliai atkartojant veiksmus
Remiasi prielaidomis, dalis jų pasirodys klaidingos	Remiasi žinojimu, nuokrypiai matuojami ir mažinami
Planas keičiamas, kai keičiasi aplinkybės	Procesui pakeisti reikia laiko ir pinigų – iš esmės tam reikia projekto
Reikia gebėjimo vesti prie tikslo neapibrėžtume	Reikia analitinio mąstymo ir nuokrypių valdymo
Projektai kuria pokyčius	Procesai priešinasi pokyčiams
Sėkmė matuojama tikslo pasiekimu	Sėkmė matuojama nuspėjamumu ir našumu